こんにちは。
相馬一進（そうまかずゆき）です。
企業の人事戦略や給料体系というのは、
その会社のビジネスモデルと密接な関係があります。
先日、私はある会社の視察をしたのですが
そこは年功序列の給与体系になっていました。
その理由は簡単で、その会社が研究開発によって
成立している会社だったからです。
研究開発というのは「千3つ」の世界です。
文字通り、千とおりの新しい方法を試しても、
そのうち3つくらいしか新しい技術として成功しない、
という厳しい世界です。
業種にもよりますが、ある研究開発の会社の場合、
新卒から定年まで研究開発職で働いても、
ヒット商品を1つも作れない社員さえいます。
しかし、ごくまれに、
ヒットどころかホームラン商品になる
新技術を開発する社員もいます。
すると、そのホームランになった新技術1つで、
何百人もの生涯年収分の利益を
稼ぎ出してしまう場合さえあります。
こういった会社の場合、
成果報酬の給与体系にするのはとても危険です。
なぜなら、ほとんどの研究開発職の人が
ヒットを出せないので限りなく給料が少なくなるからです。
一方で、たまたまホームランを打てた
ごくごく一握りの幸運な人だけが
莫大な報酬を手に入れることになるからです。
これって、いびつな構造ですよね。
ですので研究開発に軸足をおいたビジネスの場合、
その給料体系は年功序列になるか
「一律いくら」という形になることがほとんどです。
このように、人事戦略とか給料体系というのは
ビジネスモデルの影響をモロに受けます。
正確に言うと、人事戦略とか給与体系は
ビジネスモデルに従属するのです。
ですので、自社とビジネスモデルが似ていない会社の
人事戦略や給与体系をマネすると失敗します。
マネをするなら、ビジネスモデルが似ている会社の
人事戦略や給与体系にしましょう。
